Organizational Psychology & HR

Setiap karyawan sudah pasti memiliki tugas dan tanggung jawab. Namun, tugas dan tanggung jawab ini berbeda-beda, tergantung jabatan yang diembannya. Termasuk juga karyawan di level manager.  Nah, apa saja yang tugas dan tanggung jawab seorang manager?

Top Manajer

Karyawan yang berada di level top manajer memiliki tugas dan tanggung jawab secara garis besar, yaitu:

• Menentukan perencanaan, kemudian menjelaskan tujuan perusahaan yang akan dicapai, dan mendeskripsikan visi perusahaan.
• Menentukan strategi agar tujuan perusahaan tercapai, termasuk juga memastikan visi perusahaan berjalan lancar.
• Mengawasi berjalannya operasional perusahaan.
• Memelihara sekaligus mengembangkan perusahaan sebagai sebuah organisasi.
• Mengembangkan sistem manajemen yang pas buat perusahaan.
• Membagi tugas-tugas penting perusahaan.

Middle Manajer

Karyawan yang berada di level middle manajer memiliki tugas dan tanggung jawab secara umum sebagai berikut:

• Menerjemahkan kebijakan dari top manajer, lalu mengubah menjadi rencana sekalian mengevaluasi apakah rencana berjalan atau  tidak setelah diterapkan.
• Membagi tugas kepada bawahan.
• Membuat prosedur khusus di tiap-tiap tugas.
• Memberi dan mengawasi deadline.
• Membuat alat pengawasan yang tepat.

Firstline Manager

Karyawan yang berada di level lower atau firstline manajer akan memiliki tugas dan tanggung jawab secara umum sebagai berikut:

• Memimpin penyelesaian tugas-tugas kerja.
• Bertanggung jawab langsung pada kualitas hasil pekerjaan.
• Menjaga kualitas produk pekerjaan.

Demikian beberapa tugas dan tanggung jawab di tiap level manajer  secara garis besar.  Intinya, sebagai manager maka tugasnya adalah me-manage. Mengatur dan mengelola beragam hal yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan. Semakin tinggi posisinya, maka semakin kompleks hal-hal yang harus diatur oleh seorang manager.

Guna mengetahui kompetensi seseorang, baik itu untuk keperluan tes kerja atau untuk keperluan promosi, maka sering dilakukan suatu penilaian kompetensi dengan mengukur perilaku yang merupakan bagian dari assessment center. Simak pembahasan lebih lanjut berikut ini.

Apa itu Assessment Center?
Assessment Center merupakan metode penilaian yang digunakan untuk menilai kompetensi perilaku dan juga mengevaluasi kapasitas seorang karyawan secara komprehensif, berdasarkan model kompetensi tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya. Penilaian kompetensi dilakukan dengan cara sistematis berdasarkan hasil kerja yang ditunjukkan selama proses assessment center. Melalui pengukuran atau penilaian yang diperoleh tersebut, perusahaan akan mendapatkan gambaran mengenai tingkat kompetensi spesifik individu sesuai dengan yang dituntut dalam persyaratan jabatan. Metode tersebut biasa digunakan untuk menilai kemampuan kandidat yang akan menempati posisi tertentu atau untuk mengetahui kesiapannya dalam posisi yang lebih tinggi, untuk kepentingan suatu promosi jabatan.

Berbagai Jenis metode penilaian yang dipakai dalam Assessment Center

Metode pada assessment center berupa rangkaian aktivitas ataupun simulasi yang diberikan kepada peserta assessment, beberapa diantaranya yakni’

Case Analysis

Peserta dihadapkan pada suatu jenis permasalahan dalam bentuk suatu kasus tertentu. Lalu peserta akan diminta untuk menunjukkan kemampuannya dalam mengidentifikasi masalah dari kasus tersebut dan memberikan rekomendasi terkait solusi untuk mengatasi permasalahan tersebut.

Leaderless Group Discussion

Peserta diminta untuk membuat suatu kemungkinan solusi atas kasus tertentu dan mendiskusikannya ke dalam suatu kelompok kecil untuk kemudian dapat dihasilkan keputusan bersama mengenai permasalahan yang dihadapi.

Role Play

Peserta dihadapkan pada permasalahan dalam kantor aatau dalam tim kerja, kemudian peserta menjalankan peran tertentu untuk mengatasi permasalahan yang terjadi dengan menjalankan peranny dan dihadapkan pada pihak lain yang terkait dalam kasus yang harus diatasi.

In Basket

Peserta dituntut untuk menangani setumpuk dokumen dengan beragam aktivitas dan harus ditindaklanjuti. Termasuk melakukan pengelolaan kerja, melakukan pengambilan keputusan, dan menyusun prioritas dari setumpuk tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

Behavioral Event Interview

Peserta akan menjalankan proses wawancara terstruktur dengan asesor, untuk menggali kompetensi berbasis perilaku yang dinilai.

Tugas Pokok Assessor 

Tugas pokok asesor dapat dirumuskan dalam istilah O R C E, yaitu Observe, Record, Classify, Evaluate.

Observe behaviors and Read responses

melakukan observasi perilaku dengan beberapa jenis tes dan mencermati respons yang dituliskan oleh peserta pada sejumlah tes dan simulasi. Pada tahap ini asesor hanya mengobservasi perilaku dan tidak melakukan evaluasi ataupun penilaian.

Record
melakukan recording atau membuat catatan terhadap perilaku-perilaku yang diamati atau juga terhadap respons tertulis dari para peserta kandidat. Asesor melakukan pencatatan sedetil mungkin pada tahapan ini, serta melakukan proses recording berdasar bukti-bukti perilaku dengan secara detil.

Classify
Melakukan klasifikasi dan mengkategorikan respon peserta indikator kompetensi yang relevan. Pada tahap ini asesor harus mampu mengidentifikasi perilaku atau respon peserta ke dalam kategori yang dibuat dan menyusun bukti-bukti pendukung.

Evaluate
Tahap paling akhir adalah melakukan evaluasi dan memberikan rating untuk tiap kompetensi berdasarkan hasil di tahap klasifikasi. Evaluasi dan penilaian didasarkan pada bukti-bukti perilaku yang telah diperoleh, baik itu yang hasilnya positif maupun yang negatif.

Demikian sekilas tentang metode dan tahapan kerja asesor dalam Assessment Center.

Pengembangan karir memiliki beberapa bentuk pengembangan yang bisa ditentukan sesuai kebutuhan individu. Bentuk pengembangan karir juga tergantung dari jalur karir yang sudah direncanakan sejak awal di masing-masing organisai atau perusahaan.

Berikut ini adalah bentuk-bentuk pengembangan karir yang paling sering dipillih:

1. Promosi

Bentuk pengembangan karir yang satu ini merupakan suatu peningkatan jabatan atau kenaikan posisi dari tingkat yang  rendah ke tingkat yang lebih tinggi. Biasanya perubahan posisi atau jabatan ini juga dibarengi oleh perubahan tanggung jawab, hak-hak, dan status individu yang mendapatkan promosi tersebut.

2. Pelatihan dan Pendidikan

Pelatihan dan pendidikan adalah suatu bentuk aktivitas yang dirancang dalam periode waktu tertentu, bertujuan untuk memperbaiki tingkah laku, sikap, dan menambah pengetahuan, serta keterampilan individu.  Pelatihan dan pendidikan ini biasanya dirancang oleh perusahaan, disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing individu. 

3. Mutasi

Bentuk lainnya adalah mutasi. Mutasi merupakan suatu bagian dari proses pengembangan karir yang bisa menaikkan atau mengembangkan karyawan melalui perubahan posisi dan jabatan dalam suatu organisasi. Mutasi juga sering didefinisikan sebagai perubahan jabatan dari satu kelas ke kelas lain yang lebih tinggi ataupun lebih rendah, yang kadang berdampak terhadap skala gaji.  Mutasi kadang dipersepsikan sebagai penurunan, dikarenakan orang yang mengalami mutasi seringkali karena kinerja atau produktifitas yang menurun.  Padahal, mutasi juga dimaksudkan untuk membantu karyawan tersebut berubah atau berkembang ke arah yang lebih baik.

4. Coaching

Coaching adalah model pengembangan yang saat ini sedang tren di dunia kerja. Coaching dimaksudkan untuk membantu karyawan berhasil menjalani atau mengatasi kesulitan yang mempengaruhi kinerjanya. Misal, seorang manajer penjualan yang kinerja targetnya sangat baik, namun sangat kurang dalam mengembangkan bawahan, maka organisasi dalam membantunya berkembang dengan memberikan seorang coach yang membantu meningkatkan kemampuan kepemimpinannya.

Itulah beberapa bentuk pengembangan karir yang paling sering digunakan perusahaan maupun organisasi untuk mengembangkan kemampuan karyawannya, yang pada akhirnya mengembangkan karir karyawan tersebut.

Dunia telah berubah sedemikian pesat.  Memakai bahasa matematika, perubahan yang terjadi mungkin mengikuti deret ukur bukan lagi deret hitung karena demikian cepatnya berubah, bahkan mungkin membentuk suatu deret baru yang belum diketahui karena perubahan yang terjadi kadangkala tidak mudah dipahami.

Akselerasi yang sedemikian cepat, membuat organisasi perlu beradaptasi dan mengantisipasi dengan segera terhadap perubahan-perubahan yang terjadi di dunia.

Di dunia bisnis, kondisi ini diistilahkan dengan nama VUCA (Volatile, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Banyak hal yang terjadi di dunia saat ini bergerak secara volatil (naik dan turun secara tajam), tidak dapat dipastikan bagaimana dan kenapa hal tersebut terjadi, bersifat kompleks karena melibatkan banyak sekali unsur yang didalamnya  saling kait-mengait, dan seringkali tidak mudah diprediksi, bersifat membingungkan (ambigu).

Dalam kondisi seperti ini, organisasi tidak dapat menyandarkan diri sebagai organisasi itu sendiri yang merupakan kumpulan orang yang digerakkan untuk mencapai suatu tujuan, tetapi organisasi harus sudah menjadi kumpulan individu yang menggerakkan  diri secara bersama-sama karena suatu  keyakinan bersama guna mencapai tujuan penting.

Peran aktif individu-individu inilah yang menjadikan organisasi sebuah ‘living entity’ dan bukan sekedar ‘living machine’.  Organisasi seperti ini, yang orang-orangnya mau dan mampu mengambil peran aktif yang akan berhasil menjawab tantangan dunia bisnis saat ini.

Untuk organisasi dapat berkinerja unggul saat ini, maka penting untuk mendapatkan karyawan yang sukarela terlibat aktif dan bergerak tanpa harus diinstruksikan, berorientasi masa depan, mau memberikan saran-saran perbaikan, dan mengambil inisiatif merupakan suatu keniscayaan (Thomas, Whitman, & Viswesvaran, 2010; Crant, 2000; Chan, 2006). Inisiatif personal dan perilaku proaktif adalah kunci keunggulan kompetitif dan kesuksesan organisasi (Crant, 2000).

Di masa depan, diprediksi organisasi semakin membutuhkan karyawan dengan perilaku-perilaku proaktif (Fuller, Barnett, Relyea, & Frey, 2007). Penelitian lain menunjukkan bahwa perilaku-perilaku sukarela yang berorientasi perubahan diyakini dapat menjawab lingkungan bisnis yang dinamis dan terus berubah serta meningkatkan kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan (Podsakoff, Whiting, Podsakoff, & Blume, 2009; Organ, Podsakoff, & MacKenzie, 2006; MacKenzie, Podsakoff, & Podsakoff, 2011).

Salah satu tipe perilaku proaktif adalah taking charge (yakni, perilaku melibatkan diri secara aktif melalui upaya-upaya konstruktif dan sukarela yang berdampak pada perbaikan/peningkatan fungsi pekerjaan di organisasi). Perilaku keterlibatan aktif ini tidak muncul begitu saja dari diri karyawan, di sisi lain perusahaan juga tidak bisa ‘memaksakan’ karyawan untuk melibatkan diri secara aktif, karena sepanjang pekerjaan –yang didasarkan pada job description– telah terselesaikan, maka artinya secara kontraktual, karyawan telah menuntaskan pekerjaannya.

Sifat sukarela dan tidak dapat dipaksakan dari perilaku keterlibatan aktif, menjadikan kesadaran karyawan adalah kunci guna memahami perilaku ini. Artinya, saat karyawan melakukan tindakan secara sukarela untuk kepentingan bersama, pasti ada dorongan internal yang membuat karyawan mau melakukan perilaku tersebut.

Penelitian menunjukkan bahwa dorongan ini berasal dari rasa tanggung jawab (Moon, dkk, 2008; Choi, 2007), akan tetapi semata-mata memberikan tanggung jawab kepada karyawan tidak berarti karyawan akan bertanggung jawab (Cummings & Anton, 1990).  Dengan kata lain, ada atribut yang lebih mampu menjelaskan bagaimana tanggung jawab ini terinternalisasi dalam diri karyawan dan bukan sekedar tanggung jawab karena ‘paksaan’ dari luar (misal, menyelesaikan pekerjaan karena sudah terikat kontrak).

Apakah itu? psychological ownership (kepemilikan psikologis) terbukti dapat mendorong terciptanya rasa tanggung jawab dari dalam diri (Pierce, dkk., 2001, 2003). Individu yang merasakan kepemilikan atas sebuah obyek akan mengembangkan rasa tanggung jawab untuk menjaga, melindungi, mempertahankan, dan mengembangkan apa yang menjadi miliknya tersebut (Belk, 1988; Furby, 1978). Hal ini dapat dianalogikan antara Anda dan anak Anda. ‘Rasa kepemilikan’ Anda terhadap sang anak membuat Anda ingin menjaga, melindungi, dan menumbuh-kembangkannya dengan sebaik mungkin.

Demikian juga rasa kepemilikan pekerjaan akan membuat Anda berupaya untuk melakukan hal-hal terbaik untuk pekerjaan Anda. Individu dengan kepemilikan psikologis yang tinggi akan mencurahkan kepedulian dan perhatian yang lebih besar terhadap obyek kepemilikannya (Belk, 1988; Beggan, 1992).

Selanjutnya rasa tanggung jawab yang terbangun dari rasa kepemilikan ini mendorong individu melakukan usaha-usaha ekstra yang bersifat sukarela, yakni terlibat aktif untuk kemajuan pekerjaan/organisasi tempatnya bekerja (Dirks, Cummings, & Pierce, 1996; Pierce, dkk., 2003; Pierce & Jussila, 2011). Sejauh ini telah banyak penelitian yang mendukung hubungan positif antara kepemilikan psikologis dan perilaku keterlibatan aktif (misal, Van Dyne & Pierce, 2004; Vandewalle, Van Dyne, & Kostova, 1995; O’Driscoll, dkk., 2006)

Penelitian terkait rasa kepemilikan dalam organisasi merupakan riset yang masih baru.  Konstruk kepemilikan psikologis sendiri baru muncul tahun 1991 dipelopori oleh Prof. Jon L. Pierce dari Amerika (Pierce, dkk., 1991). Rasa kepemilikan adalah sifat natural dari fungsi manusia, merupakan bawaan dalam diri individu (McDougall, 1908/1923 dalam Pierce, dkk., 2001). Penelitian memperlihatkan bahwa rasa kepemilikan telah muncul sejak tahap awal masa kanak-kanak (Kanngiesser, Gjersoe, & Hood, 2010).

Sayangnya, peran penting rasa kepemilikan ini belum banyak disadari oleh pemimpin-pemimpin organisasi (Adair, 2008; Avolio & Reichard, 2008). Mungkin ini saat yang tepat bagi Anda untuk mengusulkan pada top manajemen agar mulai membangun rasa kepemilikan karyawan terhadap pekerjaan maupun organisasi. Mengapa tidak? 🙂